El juego de los números.

“Estoy vendiendo cada vez más litros, sumo y sumo nuevos clientes… hasta me compré un fermentador nuevo para poder dar abasto a la creciente demanda… ¡no la puedo dejar pasar!”

Muchos se enfocan en hacer la mejor cerveza y venderla sin pensar mucho en “cómo la venden”, pero se olvidan de que alguien tiene que pagar las cuentas. En este artículo revisaremos las principales variables para ganar en el juego de los números.

PARTE 1: Definiciones y Supuestos.

Partimos desde la base de que existe “algún” modelo de negocios, es decir, tienes clara alguna propuesta de valor (¿qué ofrecemos que es valorado?), uno o varios segmentos de clientes (¿a quién le vendemos?), cierta lógica de ingresos (¿por dónde llega la plata?) y cierta lógica de egresos (¿por dónde se va la plata?). Hay otros elementos como canal, alianzas y recursos clave, pero los dejaremos de lado por ahora.

“Quiero dormir tranquilo, ¿qué hace falta?”

Para quienes hayan podido leer o escuchar casos de éxito en cervecería, seguro reconocerán la frase “cash is king” - “el efectivo es el rey” (recomendamos también leer el libro Business for Punks de James Watt, Brewdog). Detrás de esta simple frase hay grandes cuotas de sabiduría, mucha historia acumulada con quizás cuántos fracasos, un sinfín de papers, estudios, magísteres y doctorados. En simple, el que no puede pagar las cuentas, quiebra. Nada más importa en este momento.

“Pero, ¿qué pasa con el margen o con la facturación? En mi excel ese número me da por lo menos un 70% sobre las ventas. ¡Voy como avión!”,

Una empresa tiene tres estados financieros que la describen e indican cómo está parada y qué tal va la gestión. Es importante mantener cada uno de estos en el radar (si no hay muchas operaciones, no es difícil llevarlos y siempre se puede trabajar con algún contador cercano que nos dé una mano):

El balance: es la foto de la empresa. Nos indica qué tengo (activos) y cómo lo financié, ya sea con pasivos (con deuda) o con patrimonio (con capital de los socios). La ecuación es simple: Activos = Pasivos + Patrimonio (en el rubro cervecero es más fácil recordarlo en inglés “ALE”: Assets = Liabilities + Equity). Piensa en una radiografía que simplemente describe el momento actual (¿estoy muy endeudado en comparación a la plata que aporté? ¿Cómo se componen mis activos: son maquinarias, es inventario por vender o son cuentas por cobrar? ¿Cuánto fue el resultado en relación a lo que tiene la empresa (ROI)?)

El estado de resultados: tal como el nombre lo indica, es cómo nos fue en determinado periodo. Aquí es donde vemos cuánto vendimos, cuánto nos costó, qué margen nos dejó, en qué otros costos tuve que incurrir para poder operar (sueldos, arriendo, marketing, etc.), cuánto estoy pagando de intereses por la deuda que pueda tener, etc. Para nuestros amigos del Servicio de Impuestos Internos, es aquí dónde verán cuánto impuesto a la renta tendremos que pagar cada abril. Recordemos que pagar impuestos es la forma como financiamos al estado y las políticas públicas, ¡pero también significa que tuvimos resultados positivos! No los veamos como el demonio, y si no nos gustan, trabajemos por cambiarlos, sin trampas.

Estados de fuentes y usos de fondos: es el menos conocido, pero para nuestro artículo, el más importante. Hay varias formas de construirlo, ya sea a partir del balance o del estado de resultados. Sin embargo, independiente de la forma, nos dice de dónde apareció la plata o bien hacia dónde se fue. En la última línea, nos indica cuánta caja generamos (puede ser un valor negativo). ¿Sabes cuánta caja generaste desde el año pasado a hoy?

Para que nuestra cervecería sea exitosa necesitamos que en el mediano y largo plazo todos los estados financieros conversen y estén saludables (buena relación deuda/patrimonio en el balance, buen resultado operacional en el estado de resultados, generación de caja positiva en el estado de fuente y usos de fondos). Pero en el inmediato plazo, lo que necesitamos es ser capaces de pagar nuestras obligaciones. He ahí la gran diferencia que muchas veces está oculta, pero que sentimos cada fin de mes o cada día 20, al pagar nuestro querido ILA (20.5%).

“Mucha teoría y sin decir nada… ¿cuándo gano?”

PARTE 2: Ejemplos Prácticos.
Vamos a desarrollar dos ejemplos. Cualquier cercanía con la realidad no es coincidencia:

Ejemplo 1: Tu Cervecería a Plazo SpA:
Imaginemos una cervecería que produce 5.000L mensuales, vende unos 4.000L en promedio (el resto lo manda a barricas, otros los regala a amigos, se los toma con el equipo y siempre hay merma). 

Trabajan dos personas en planta y otras dos en el área comercial y logística. El dueño apoya a todas las áreas y muchas veces termina haciendo despachos extra, fines de semana y a horarios poco normales. 

Paga un arriendo mensual de $800.000 porque proyecta ocupar el espacio extra en un futuro. Paga una cuota del banco de $200.000 por el crédito que pidió para empezar. Invierte en campañas en Facebook y siempre está decorando vasos y poleras para regalar a sus clientes bares, que piden y piden aportes, para que “salga” la cerveza. Por último, tiene cuatro estilos fijos más una cerveza que ocasionalmente sale a mercado.

Si vemos un mes tipo, podríamos construir algo como lo siguiente:
Litros vendidos: 4.000
Precio promedio de venta neto: $1.500
(A) Facturación del mes: $6.000.000
(B) Costo de venta (compra materia prima: 40%): ($2.400.000)
(C) Margen de contribución (A - B): $3.600.000
(D) Arriendo: ($800.000)
(E) Marketing: ($500.000)
(F) Sueldos (4x $500.000): ($2.000.000)
(G) Resultado operacional (C - D - E - F - G): $300.000
(H) Costo financiero: ($200.000)
(I) Resultado antes de impuestos (G - H): $100.000
(J) Impuesto a la renta (27%): $27.000
(K) Resultado del ejercicio (I - J): $73.000

Ok… no es tan buen negocio viéndolo así. Algunas consideraciones solo desde este estado de resultados abreviado:
¿No estará vendiendo muy barato?
¿No estará vendiendo muy pocos litros?
¿No estará comprando muy caro?
¿No será muy caro el arriendo?
¿Es necesaria tanta inversión en marketing?
¿De verdad necesita un equipo de tantas personas?
¿Y qué queda para el dueño?

Vemos que el margen de contribución (lo que deja cada cerveza) es del 60%, el resultado operacional es del 1.7% y el del ejercicio es del 1.2%... No es el negocio más lucrativo que existe. Sin embargo, ni siquiera estamos viendo lo más crítico de todo esto: los plazos de pago. Supongamos un caso no muy distinto a lo que viven muchas cervecerías:
- Compra al contado, ya que no tiene cheques para dejar al proveedor.
- La cerveza se demora un mes en estar lista para despachar. Lógicamente necesita tener los insumos antes, para poder producir.
- Sus clientes le dicen que trabajan a 30 días, inamovible. “Si no te gusta, anda a venderle a otro”.
- Los impuestos, intereses, arriendo y sueldos se pagan en el día de su vencimiento.

Por simplicidad, pensemos que es 1 de enero y que el dueño de “Tu Cervecería a Plazo SpA” va a comprar sus insumos. Se sabe que va a producir para vender esos 4.000L (¡pero en realidad fueron producidos 5.000L!). 

Por lo tanto, el primer día del año, desembolsa la módica suma de $3.000.000 + IVA (total: $3.570.000) (¿de dónde salió esa plata?). 

El confiable proveedor siempre tiene todo en stock, por lo que fue posible producir el mismo día, lo que liberará la cerveza el 31 de enero. Todo listo para ir a despachar a los clientes a partir del 1 de febrero…

Sin embargo, el tiempo pasa y las cuentas se pagan. El dueño paga el arriendo del galpón, los sueldos y todos los gastos descritos arriba (los Gastos de Administración y Ventas, GAV). 

Total desembolso GAV enero: $3.547.000 (IVA incluido).  Total cuota del crédito: $200.000.  Impuestos del mes: $0, ya que no ha vendido y solo ha acumulado crédito con el SII.  En total, sumando las materias primas, paga en enero la no tan gratificante suma de $7.294.000.

Llegado febrero, al fin puede repartir su cerveza, a la vez que vuelve a producir y repetir la operación y cálculos de enero, pero esta vez, habiendo hecho los despachos. Supongamos que despacha los 4.000L el 1 de febrero, por lo que espera el pago el 1 de marzo ($8.370.000, incluyendo IVA e ILA). Notar que mantiene un crédito de IVA, por lo que el día 20 no paga ni IVA ni ILA todavía, ya que recién en marzo se pagará el ILA de febrero.

Llega marzo y el dueño de “Tu Cervecería a Plazo SpA” está con falta de sueño, mucho estrés, iracundo a ratos y la verdad, no está disfrutando mucho esto de la “cervecería craft”. Al menos entraron los $8.370.000 de febrero, pero vuelve a pagar durante el mes los $7.294.000 más el ILA de febrero: otros $1.230.000. Algo no cuadra…
En resumen, lleva:
Enero: -$7.294.000
Febrero: -$7.294.000
Marzo: +$8.370.000 - $7.294.000 - $1.230.000
Acumulado al 31 de marzo: -$14.742.000

Si esto sigue así, no está ni acumulando plata y va a quebrar. En teoría debería estar empatando y ganando un poco, pero en la realidad, no es así. Tiene un problema de margen y de plazos de pago. Está pagando todo al contado y ¡recibiendo pagos a 60 días!
¿Qué debería hacer el dueño de “Tu Cervecería a Plazo SpA”?

Nuestras recomendaciones son tres:
- Que venda lo que produce o que produzca lo que vende. Esos 1.000L a barrica y regalos está comiéndose todo el poco margen que podría generarse.
- Que mejore el margen. Esto puede ser por dos y solo dos vías: sube el precio y/o baja los costos, tanto de la materia prima como de los GAV. Sin un mayor margen, este negocio está condenado.
- Que mejore las condiciones de pago. Que se siente a negociar con su proveedor un plazo a plazo (30 días, por ejemplo) o bien que pague con su tarjeta de crédito, de modo de ganar ese plazo de igual forma. Por otro lado, que acorte el pago de parte de sus clientes, buscando llegar a lo más cercano a un pago al contado… Tal vez tenga que buscar otros clientes. Así, podrá calzar el pago de sus cuentas con sus ingresos de caja y dejará de financiar 60 días de su propio bolsillo. Si no es así, este negocio necesitará nuevos aportes de capital.... para seguir perdiendo.

Ejemplo 2: Ven y Toma Local Brewpub:

Consideremos ahora el ejemplo de una cervecera que siempre quiso vender directo desde la fábrica a los vecinos en un cómodo y acogedor brewpub. 

No es grande, pero rotan y rotan los schop a diario, con los clientes habituales y los nuevos turistas que han escuchado de este lindo espacio cervecero. 

La producción es acotada, así lo fue la inversión, que la hizo con un fondo que pudo levantar. Paga un arriendo proporcional al espacio que ocupa e invierte $100.000 en redes sociales, para promocionar las novedades y las fotos del ambiente del brewpub. Trabajan dos personas en la cervecería, la dueña incluida. 

Como aún está empezando, aún no tiene cocina ni garzones, por lo que todo se vende directamente desde la barra. Los consumidores pagan en efectivo o con tarjeta. El brewpub tiene una muy buena promoción de 2 schops por $6.000. Está vendiendo 1.000L al mes, el total de su producción. Si se le acaba antes, baja la cortina y va a descansar o a ver a sus amigos.

El resultado del mes sería entonces:
Litros vendidos: 1.000
Precio promedio de venta neto: $5.042 ($6.000 menos el IVA).
(A) Facturación del mes: $5.042.016.
(B) Costo de venta (materia prima, proporcional al Ejemplo 1): ($600.000)
(C) Margen de contribución (A - B): $4.442.016
(D) Arriendo: ($200.000)
(E) Marketing: ($100.000)
(F) Sueldos (2x $700.000): ($1.400.000)
(G) Resultado operacional (C - D - E - F - G): $2.742.016
(H) Costo financiero: ($0)
(I) Resultado antes de impuestos (G - H): $2.742.016
(J) Impuesto a la renta (27%): $740.344
(K) Resultado del ejercicio (I - J): $2.001.672

Este negocio se ve alentador y con proyecciones. Tiene un buen margen de contribución (cuánto deja cada litro de cerveza: 88%), bajos costos fijos, a pesar de pagar un mayor sueldo a su equipo. Además, paga más impuestos que su contraparte, pero de todas formas termina con poco más de $2.000.000 al final de cada mes en su estado de resultados.

Desde el punto de vista de la caja, la dueña del “Ven y Toma Local Brewpub” también está muy bien parada, ya que logró negociar con su proveedor y le paga con cheque a 45 días, mientras que todo lo que vende, lo recibe al contado o bien, en 48 horas hábiles debido al trámite de Transbank (obviamos la comisión del 1-3%).
En el primer mes, la dueña pagó el arriendo, la inversión en marketing, y los sueldos. Aún no paga al proveedor, ya que le quedan todavía 15 días para que le cobren el cheque. Y ya tiene en su bolsillo el 100% de lo vendido, porque logró que todos los consumidores le paguen al contado. Es decir, mes a mes, está teniendo un buen margen y está acumulando efectivo en su cuenta, que podrá usar para seguir invirtiendo o bien para darse unos gustitos…

¿Por qué se ve tan fácil hacer un buen negocio de esta forma?
Hay algunos supuestos fuertes, como que a bajo costo en marketing y personal es capaz de vender 1.000L mensuales. La ausencia de garzones, de cocina y personal extra podría ser una carencia en el servicio y el lugar no ser tan divertido como suena. Pero si por algún motivo encontró este espacio y dichos supuestos fueran reales, ella entendió el poder del efectivo. Cobra al contado y paga a plazo, además de hacerlo con un buen margen.

PARTE 3: ¿Cómo seguir?

A lo largo de este artículo hemos intentado dejar en claro la relevancia de entender los números y las diferencias que se generan entre la teoría y la realidad. Muchas veces pensamos en resultados y dejamos de lado la importancia de la caja y los ingresos reales. Notar que en ninguno de los ejemplos castigamos a nuestros personajes ficticios con multas, cuentas incobrables, mermas, accidentes, fiscalizaciones, robos, etc, que son cosas que en el mundo real sí ocurren y si no estás preparado, el poco espacio que tienes de acción desaparece y tu empresa quiebra. 

¿Quién está mejor preparado en caso de que alguno de estos fenómenos ocurra?

Es fundamental hacer un buen flujo de caja, sobretodo cuando estás creciendo, ya que el crecimiento exige inversión en capital de trabajo (plata para funcionar), en logística, en personal y en maquinaria (activo fijo).

En BRIGHT Soluciones Cerveceras tenemos diversas alternativas para ayudarte a financiar la inversión de tus equipos, de modo que termines pagándolos una vez que ya hayas producido, vendido y cobrado tu cerveza. Estamos siempre disponibles para acompañarte en tu crecimiento. Escríbenos a quieroser@brightsoluciones.cl para más información y para asesorarte en los números de tu negocio de forma gratuita. 

Comparte este artículo con quien pueda estar cerca del Ejemplo 1; aún está a tiempo.